张勇谈阿里组织架构调整：学习用人做事、而不是做事用人-97国际至尊品牌97622

在阿里内网，阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）的这篇讲话刷新了高页面。这源自本月他在阿里训训营（青年干部培训营）上谈了对阿里最近的组织架构升级的思维今年11月底，阿里展开了一年一度的的组织架构调整：阿里云升级为阿里云智能；天猫升级为大天猫，构成天猫事业群、天猫餐馆事业群、天猫进出口事业部三大板块；强化技术、智能互联网的投放和建设。

阿里内部人士对36氪评价说道，最近的这次的组织架构调整，不仅是晴天时建屋顶的一次调整，还是面向未来，对整个集团的组织人才的一次升级。36氪取得了张勇这次讲话的记录，共享给大家。核心提醒：1、自学用人行事，而某种程度是行事用人；2、要擅于从后排把人往前忽，Leader要有不拘一格叛人才的心态；3、士兵们不是协同，士兵们是统一指挥；4、战略重要性业务，必需升格政区；5、确实已完成创造性的工作，只能靠数字化的KPI认同敢；6、的组织、人才是业务一号位的首要工作，而不是HR；7、任何商业设计模式创意必需展开自上而下的的组织设计；8、张勇每年问自己两个问题：第一，为集团去找了哪几个人，关键词是去找，不是讨；第二，为集团修筑了哪几个新的赛道。

以下是张勇共享的全文：的组织一定是业务一把手的首要工作，而不是HR作为领导者，十分最重要的一件事是排兵布阵。所谓排兵布阵在今天的明确场景里，就是怎么设计的组织架构。的组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。

HR一号位因应业务一号位来已完成的组织设计和落地的继续执行。怎么样展开的组织的设计、合并、拆分、目标设计，还包括什么样的人在里面兼任某个团队的Leader，充满著了无穷的奥妙。

1、如何用人行事，而不是行事用人2012年双11前夜，马老师赠送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边，他说道逍遥子，你现在是行事用人，但你要南北用人行事。行事用人就是你把事情怎么做想要得清清楚楚，但越往后回头，团队更加大，的组织更加简单，你要考虑到整个的组织每个板块结构怎么设计。

比如说口碑这个地面团队，大区按功能另设，管销售，集团中台管营销和其他，还是说道我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。什么叫从行事用人到用人行事？行事用人是事情早已想要确切了，去找一个适合的人来腊。坚信很多人还在这个阶段。

越往后回头，不会认识到用人行事，这事儿怎么腊你也没有搞清楚，你显然不是这方面的专家，但要寻找最有可能把这个事情想要确切和做到出来的人，让他来带上一个适合的的组织。技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，做物流也是专业人员。南北一个团队主管，一个Leader，十分最重要的区别是，你开始想要排兵布阵的事情，而不是说道别人转交你20人，就是20人。你要想要他们的职责怎么区分，哪三个人构成一个小组，谁当头，他负责管理的这个事情跟另一些人是什么关系。

我自己这几年的体会，用人行事和行事用人，跟的组织设计是两件事，但高度涉及。这两件事情都十分有一点大家去体会。行事用人的核心，你把的组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放在适合的方位上，按照既定策略做到。

另一种是事情没有几乎想要确切，但是你寻找一个人，他能想要确切，或者他能把下面条分缕析地决定好，来设计的组织，这就是用人行事。用人行事和行事用人，跟整个的组织今天的状态、人的状态都有紧密的关系。有时候过早地从行事用人到用人行事，是拔苗助长，因为常常你想要不确切的，你别确信另一个人能想要确切。在很多领域，人不有可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验比较缺少，必须更加有经验的人来做到这个事情。

的组织调整不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整，每个人都在运营一个的组织，有所不同只是这个的组织究竟是由两万人构成、2000个人、200个人、还是20人构成。大家都面对排兵布阵的问题。

仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就就是指一个主管南北一个Leader最重要的变化。这个过程中十分最重要的是，无论用人行事、行事用人，最后人从哪儿来。

人分两种，一种是他本身执行力十分强劲，你只要给他明晰的策略，你十分热情这个策略不会work，而且这个人合适做到这个事情，这就是行事用人。另一种是，你坚信他的策略，坚信他的排兵布阵能力，你把这件事转交他进行，这个就是用人行事。但十分最重要的是，大家一想要，这对人的拒绝太高了，我去找行事用人的人还更容易去找，我去找用人行事的人，我哪儿去找。

这就牵涉到到下面要谈的，如果这样，总有一天没现成的人。2、领导者要擅于从后排把人往前忽十年前，我从不不会想象我今天不会跟大家谈这些，为什么？你经历了，从空战中自学，渐渐就有所学，就构成了自己的管理体系和方法论。只要每个人有自学能力，有悟性，不愿思维，都有可能。

领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培育的，不然我也不有可能从一个会计学制成一个CEO。这个时候一定要考虑到的就是，我们怎么样擅于从后排把人往前忽。很更容易再次发生的情况是，团队下面五个人，每个人腊一件事情，腊得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干某种程度的事情。

我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是必须去思维这个问题的人。晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升至M4、M4升至M5、M5升至M6，他除了升至了一级，腊的事情、职责是不是不一样，我们是不是愿栽培一个人。

谈这句话，对一部分人有点早于，对一部分人早已适合，但在我脑子里，没适合不适合，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想要怎么栽培别人。你能培育出有七段棋手，你就可以沦为八段，你就有可能沦为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段宽到业余四段，变为专业六段，靠的是空战。没有人天生是专业低段位运动员。在这之中，第一，每个人要去想要，我在每个调整当中，要超过的战略目标是什么。

所有调整都是预示战略目标设计来展开的。调整一定有目的。没目的，就不必须做到战略调整，没战略目的，就不必须做到的组织调整。

第二，的组织跟人挂勾，人和事挂勾，究竟行事用人还是用人行事。第三，人从哪儿来。

这三个问题，你们都可以在这次调整当中寻找各自的答案。为什么调整，每一块究竟是用人行事还是行事用人，人从哪儿来。人过于，必需后排忽上来，不然总有一天只有这几个哥们在第一排车站着，大家实在很无趣，不能到墙外创业去了。

这帮人在岗位上没有腊多久，也远比很杨家，但也极大了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放中考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。3、要有不拘一格叛人才的思维今天大家是用人当中的人。

我们必须尽量让新一代同事、年长的同事、有潜力的同事，去分担更大职责，这时候必须一点不拘一格叛人才的思维。但是这个思维只在集团顶部做到是过于的。今天大家也要开始思维，你怎么去培育你下面的同事，如果你是M4，你怎么样让M3的人长一起，你多几个M3，多几个M4。

一个M4需要管住四个M4，你将近M5才怪呢。当然这很难，较为接地气的众说纷纭，只要这个老板是M4，其他M4都不不愿来了，为什么？老板是M4，我没有机会升至了。但你能让别人来，还能让四个M4听得你腊，变为一个高效率的团队，解释你不是M4了，起码M5了。

这次的组织架构调整要点第一，士兵们不是协同，士兵们是统一指挥。今天只要我们面临一个突破性、开创性的业务，必需用统一指挥的思维，而不是用的组织协同的方式来展开团队设计和生产关系设计。

我们要防止用职能部门的协同，来已完成开创性业务的进展，这是不有可能的。什么叫作职能部门的协同？这个哥们管缴纳、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说道你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，认同敢。在几个必需突破性展开模式创意的业务当中，必需展开从商业到供应链，到物流的原始闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去溶解明确场景的平台。

平台认同不是从天上掉下来的，第一天想要做到平台的，没一个制成的。平台都是不知不觉中了头彩，做到了一个平台。

如果我们今天言无以称之为平台，基本上做到不成，为什么？你溶解的核心能力是什么，这十分最重要。第二，作为战略重要性业务，必需升格政区。对于一些比较年长的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必需升格政区。

说白了，师长去找旅长，他最少想要师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的点子立马不一样了，他就变为军长思维了。所以今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队必要向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这十分最重要。确实要突破的领域，必需不惜一切代价，把这个局建一起，只有这样才有可能突破。

4、任何商业设计模式创意，必需展开自上而下的的组织设计今天只有在比较纯粹的用户领域的产品，有可能已完成自下而上的突破。但在任何商业设计的模式创意上面，在0到0.5，0到1的基础上，已完成最后1到100，必需展开的组织设计。只有在用户产品外侧，不存在很多有可能，我们要展开自下而上的创意。但在其它领域，十分最重要的一点，从0到1要展开自下而上的创意。

没0到1的创意，那就是富二代创业。历史上再次发生过很多这样的例子，我们有个十分前沿的点子，实在是未来方向。但不是深信这个方向的人去做到，我们只是决定了一个团队去做到，究竟是他信还是那个做到的团队信。

今天趁这个机会期望大家警告自己，警告你们的团队和周围的同事，确实已完成一个创造性的工作，只能靠一个数字化的KPI认同敢。我告诉大家都关心KPI，我们团队也有KPI，大家都说道结果导向、KPI导向，KPI导向本身没问题，数字本身也是有罪的。

关键是我们的心态，我们究竟是为了去做一个数字，做一个DAU，一个转化率，一个装机亲率，还是给我们的客户建构价值，这是每个人都要去想要的。我们很更容易在一个明确的事情上想要目标，比如有同学会说道，我今年的KPI是DAU，我的目标是GMV，我们不惜一切代价做到这个数字。但我们忘记了这个数字背后的本源，为什么要另设这么一个东西。

的组织要把它串一起谈，在整个目标设计上谈。第一，要获得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门几乎变为一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。

第二，云的战略，必需沦为整个经济南北未来数字化经济的中台。阿里巴巴的云应当沦为数字经济时代的云。

我们的愿景，是在数字经济时代，让天下没难做的做生意。怎么确实做这点，靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必需从大家现在熟知的AAS层的物理基础设施，南北更加非常丰富的产品矩阵，南北PAAS，在某些领域南北零售云。

零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一体化方案、一体化服务。我们几乎不具备这样的机会，南北物流云、金融云、营销云。

但是捕猎和构建这样的机会，无法只靠今天一个云BG的团队，要把整个阿里的技术中台力量溶解、广告业务的溶解，阿里妈妈的溶解，通过这个平台展开输入。今天我们只已完成了这里面的一步，就是让我们原本的技术中台跟我们的云需要融合。在这当中，怎么样需要确实减少云服务附加值，减少云服务的厚度，我们必需从智能上，必需从阿里其它服务的技术产品溶解上寻找机会，这就是今天把云和原本的技术中台合一的最重要原因。当然技术团队都告诉，今天我们云业务的集群，从规模、供应链管理，从跟供应商的关系来讲，早已沦为整个集团的主导。

如果是这样，我们当然应当把业务部门、反对部门，更佳地跟仅次于的业务场景合在一起，让他们反对好集团的其它业务，这是对于整个云的思维。在整个变化中，菜鸟无法制成天猫的物流部，关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后，菜鸟如何确实为物流产业提高效率、降低成本、带给价值，而这个服务是由数据和技术驱动的。

整个变化中，确实需要把服务应用于场景制成纵向的赋能平台，这是我们的基本思维。IoT对我们十分最重要，今天我们花上了几年开始溶解出有一些可行性的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产品定义能力。

但是我们必须不断扩大这样的能力，在IoT时代，很有可能软件、硬件、操作系统是一体的。不忙大家说道，作为集团CEO，我每年问自己两个问题，第一，今年我为集团去找了哪几个人，忘记关键词是去找，不是讨。

第二，今年我为集团饲了哪几个新的业务，或者说修筑了哪几个新的赛道。或许今年还很不起眼，还不了跟阿里妈妈、淘宝比，但可以想到是不是在鸡窝里开始仔鱼几只小鸡。我们必需为未来打算新一代的领导者，为未来打算新的业务。过年是自我总结的时间。

我就木村，去年我腊了一些啥，忙忙碌碌的，又是双11。还要看看，现在集团还必须哪方面的人，还有哪些最重要赛道是机的，数万亿级别的赛道还是有很多的，关键这些赛道如何能在经济体里融为一体，构成一个确实的业务矩阵，而不是几个独立国家的山头。

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